Was steht im Code of Conduct? Und wofür braucht die Freie Universität ein solches Regelwerk? In einer dreiteiligen Interviewreihe bitten wir Mitglieder der Universität, sich aus ihrer jeweiligen Position zu Aspekten des Codes zu äußern. Zum Ende der Reihe ein Gespräch mit Verwaltungsleiterin Sonja Schneller und Rudolf Kerschreiter, Professor für Sozial-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie und Sprecher der Berlin Leadership Academy, über Betreuung und Führung: Abhängigkeitsverhältnisse und Vorbildfunktion, Feedback- und Fehlerkultur sowie faire Auswahl- und Berufungsverfahren.

Frau Schneller, Herr Professor Kerschreiter, wie wirksam ist der Code of Conduct im Alltag?

Sonja Schneller: Zunächst ist entscheidend, dass eine Universität überhaupt einen solchen Verhaltenskodex vorweisen kann. Respektvolles Miteinander ist keineswegs selbstverständlich, und erst wenn entsprechende Leitlinien schriftlich fixiert sind, erhalten sie verbindlichen Charakter. 

Der Code of Conduct ist jedoch noch neu. Viele Beschäftigte haben dazu bislang lediglich einen Flyer gesehen. Was er bewirkt – oder eben nicht bewirkt –, wird sich erst zeigen. 

Rudolf Kerschreiter: Der Code of Conduct bündelt die Werte und Standards für Forschung, Lehre und Zusammenarbeit – als eine Art gemeinsamer Kompass. Das ist nicht nur Symbolik: Der Code of Conduct macht Erwartungen sichtbar und gibt uns eine Sprache, um Verhalten zu reflektieren und auch anzusprechen, wenn etwas nicht passt. Nach außen sendet er zudem das Signal: Die Freie Universität nimmt Vielfalt, Abhängigkeiten und die Verantwortung von Führung ernst und arbeitet aktiv daran, gutes, respektvolles Zusammenwirken zu sichern.

Damit der Code of Conduct wirkt, ist es wichtig, dass er im Alltag präsent ist: beim Onboarding, in Feedback- und Jahresgesprächen und in der Lehre. Dazu können wir alle beitragen.

Prof. Dr. Rudolf Kerschreiter leitet den Arbeitsbereich Sozial-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie und ist seit 2020 Vorstandsmitglied und Sprecher der Berlin Leadership Academy. Die Berlin Leadership Academy (BLA) ist die gemeinsame Einrichtung zur Führungskräfteentwicklung der Berlin University Alliance: Sie koordiniert die Führungskräfteentwicklung im Verbund, baut sie aus und entwickelt sie weiter, um den Exzellenzverbund als Ganzes zu stärken.

Sonja Schneller ist Verwaltungsleiterin des Fachbereichs Philosophie und Geisteswissenschaften und Mitglied der AG Machtmissbrauch der Freien Universität Berlin.

 

Hilft er auch, heikle Fälle zu lösen, etwa bei Machtmissbrauch oder Befangenheit?

Kerschreiter: Der Code ist der Einstieg – die konkrete Klärung läuft dann über die jeweiligen Verfahren. Bei nicht offengelegter Befangenheit schaut man in den Berufungsleitfaden, bei Verstößen gegen gute wissenschaftliche Praxis in die entsprechende Satzung. Der Code verweist darauf und kann Orientierung geben, ersetzt allerdings die etablierten Verfahren nicht.

Schneller: Deshalb ist der Code of Conduct eher ein Signal. Er ersetzt keine Konfliktberatung und keine Ombudsstelle.

Ein Schwerpunkt im Code ist faire und diversitätssensible Führung. Was heißt das in der Praxis?

Kerschreiter: Gute Führung schafft zwei Dinge gleichzeitig: Menschen fühlen sich zugehörig zu einer Gruppe und zugleich als Individuen gesehen. Wenn das gelingt, spricht man in der Forschung von einem Klima der Inklusion.

Damit das gelingt, muss Führung auf drei Ebenen aktiv sein: auf der Ebene des ganzen Teams, in der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden und bei der einzelnen Person. Wenn ich als Führungskraft nur die Einzigartigkeit betone, kann das isolieren. Wenn ich nur Zugehörigkeit betone, übersehe ich Unterschiede. Beides ist wichtig.

Schneller: Und es gehört auch dazu wahrzunehmen, dass Teams an einer Uni sehr unterschiedlich zusammengesetzt sind: mit Professor*innen, Postdocs, mit befristet beschäftigten Drittmittelangestellten, einer Sekretärin, die vielleicht schon seit 20 Jahren an der Universität tätig ist. Sie arbeiten eng zusammen – aber ihre Arbeitsbedingungen und Gehälter unterscheiden sich erheblich.

Wird diese Ungleichheit von Führungskräften nicht wahrgenommen, entsteht schnell Frust. Besonders Mitarbeitende im Sekretariat halten häufig den gesamten Betrieb am Laufen. Ihre zentrale Rolle muss sichtbar gemacht und entsprechend wertgeschätzt werden.

Wie kann eine Führungskraft diese Wertschätzung zeigen?

Schneller: Wertschätzung beruht auf Gegenseitigkeit. Sich für die Anliegen des Gegenübers ernsthaft zu interessieren, ist für mich Wertschätzung. Dazu gehört auch, den Arbeitsumfang des jeweils anderen anzuerkennen, unabhängig davon, ob er in Forschung und Lehre oder in der Administration von Personal und Haushalt liegt.

Wertschätzung ist aber auch, die Unterschiede wahrzunehmen und kurz zu überlegen, ob zum Beispiel ein Teamevent für alle bezahlbar ist oder ob es Angestellte gibt, die sich den Glühwein auf dem Weihnachtsmarkt schlicht nicht leisten können.

Kerschreiter: Die Führungskraft kann Wertschätzung zeigen, indem sie die Beiträge aller würdigt und Fairness im Alltag sichtbar macht. Mitarbeitende schauen sehr genau darauf, ob Entscheidungen nachvollziehbar sind und Regeln wirklich für alle gelten. Wenn es keine Sonderwege für Einzelne gibt und Kriterien transparent sind, fühlen sich gerade die weniger mächtigen Personen sicherer und wertgeschätzt.

Der Code betont auch die Vorbildfunktion. Welche Verhaltensweisen von Führungskräften wirken in Teams am stärksten?

Schneller: An erster Stelle steht für mich eine gesunde Fehlerkultur. Wo gearbeitet wird, passieren Fehler, und wir müssen noch stärker lernen, dies nicht nur zu akzeptieren, sondern daraus Stärke zu entwickeln. Des Weiteren: Ruhe. Gerade in Zeiten von Budgetkürzungen, wenn vieles unklar und unsicher ist, hilft ein ruhiger Takt.

Kerschreiter: Ich würde ergänzen: ethisch-moralisches Führungsverhalten. Also eine Führung, die Macht nicht ausnutzt, sondern transparent erklärt, weshalb und wozu etwas entschieden wurde, und dabei auch in schwierigen Momenten ansprechbar bleibt. Wenn Mitarbeitende erleben, dass ihre Führungskräfte sie respektvoll behandeln und gerecht vertreten, steigt Vertrauen – und damit auch die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Dazu braucht es dann wiederum eine gewisse Autonomie und das Vertrauen der Führungskraft in ihre Teammitglieder. Ein Code of Conduct wird genau dann wirksam: wenn er sich im Verhalten der Führung widerspiegelt.

Sie sagen beide: Entscheidend ist die gelebte Wirklichkeit. Kann der Code of Conduct etwas an dieser gelebten Realität verändern?

Kerschreiter: Ja – als Impuls und gemeinsame Referenz. Dafür braucht es Führungskräfte, die sich Zeit für Reflexion nehmen: Wo entstehen Abhängigkeiten? Wo könnte ich blinde Flecken haben? Obwohl das viele unterstützen, kann es dennoch im Tagesgeschäft zu kurz kommen. Der Code kann sensibilisieren und Erwartungen legitimieren: Fairness zu fördern, ist Teil der Führungsrolle – gerade an einer Universität, die Gerechtigkeit als einen ihrer Werte in ihrer Gründungsmission trägt.

Schneller: Am Ende ist es wie immer in der Verwaltung: Man kann viel aufschreiben. Aber Wirkung entfaltet der Code of Conduct erst, wenn Menschen ihn anwenden. Dann ist er mehr als ein Flyer.

Die Fragen stellte Christopher Ferner